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本文從建設方/EPC方角度，通過項目管理過程中供應商管理的流程、關鍵節點與項目目標的關聯性的介紹，闡述了供應商管理工作的重要性，論證了供應商與建設方/EPC方既是合作伙伴，也是互為管理對象的辯證關系，探討了作為建設方/EPC方供應商管理工作的思路和重點，并展望了未來建設方/EPC方和供應商合作的發展趨勢。
隨著國家監管體系愈加完善，建筑市場愈加規范，安全、質量、環境等管理規范也更加細化深入，想要通過低水平的供應商提供低質廉價的建筑產品來爭取市場份額和利潤已經逐漸成為不可能。當前，供應商管理工作已經成為項目管理和供應鏈管理的重要構成部分，企業要在激烈的市場競爭中贏得先機，就必須在供應商管理上下真功夫，加強理論聯系實際，通過改革創新不斷提高企業的綜合能力，積極構建共生、共享、共贏的價值鏈和生態圈。
本文將從建設方/EPC方的角度來探討工程建設中的供應商管理思路和方法，梳理供應商管理的體系，主要包括供應商調查、供應商的合同簽訂、供應商的生產監督、供應商的現場工作和供應商的后評價五個部分。實踐中，這五個部分穿插于整個項目的全過程，每項工作都需要合理安排在整個項目進行過程中。供應商管理體系建立并融入項目管理體系中，對建設方/EPC方做好項目管理工作具有重要的作用和現實的幫助。
一、供應商調查
（一）供應商調查的目的：尋找最匹配的合作伙伴
尋找最匹配的合作伙伴需要以了解自身狀況為基礎，密切關注市場、行業、項目、供應商差異性等多種因素組合。實踐中，最匹配的供應商未必實力最強、注冊資本最多、業績最好，建設方/EPC方在供應商調查環節要重點關注四個方面。
1.資源的匹配性
建設方/EPC方必須清楚自身存在的不足，如設計能力、手續辦理能力、施工設備數量、勞務人員數量和質量等方面的不足以及專業管理缺項等，并針對自身存在的不足，選擇匹配的、互補型的供應商，使項目能力拼圖得以完整呈現。
2.地域因素
項目具有區域特性，區域性指項目所在區域的風俗習慣、做事規則、人文風物、價格規則等，供應商的選擇要以項目目標為驅動，充分考慮地域因素。
3.對項目的重視程度（饑渴程度）
在產品及服務達到要求的前提下，供應商調查工作最應該強調的是供應商對項目本身的重視程度，即態度，完成項目目標=能力×態度，態度和能力兩者缺一不可。
4.服務的響應能力
服務的響應能力是指供應商對于建設方/EPC方在合同執行期內服務需求的響應能力，一般分為兩種情況：第一種是供應商對項目的渴望程度較高，能夠主動、人為地推進；第二種是供應商內部的管理體系已經對業主的服務要求響應達到了較高的水平，可以借助管理體系進行推進。這兩種情況下，增加辨識水平對于項目推動很有好處。對于負責任的建設方/EPC方工作人員來說，無論是人為推進模式，還是管理體系推進模式，都不能僅滿足于和供應商基層的銷售人員有所聯系，還要積極主動地與供應商的主要責任人取得聯系，這樣才能抓住關鍵環節，切實做好供應商管理工作，提高項目保障度。
（二）供應商調查的工作流程
1.供應商財務信息審核
首先要關注供應商的財務狀況，一般要分析企業近幾年的財務報表，重點分析企業財務的健康程度、企業價值及償債能力等。
總資產=股東權益（凈資產）+負債，總資產規模大并不意味著企業實力就強，要分析凈資產和負債情況，并要分析凈資產中良好資產的數額，將資產與負債均按照流動性強弱來排列，流動性體現的是資產變現的能力，相關的比率能夠反映公司資產結構的優劣，如資產負債率、流動資產比率以及能夠反映企業償債能力的償債備付率等。
同時，要分析利潤構成的情況，了解主營業務利潤情況（在這里認為供應商提供的服務為其主營業務）。
從理論上來講，我們希望供應商的財務狀況、企業價值都是良好的。但從實際上來講，不同的供應商往往有著不同的發展狀況、管理方式和商業模式，財報情況也不盡相同，這就要求針對不同的財務狀況應有不同的解決方案，這些解決方案的提出均應建立在供應商的財務調查基礎之上。
2.供應商資質審核
合規性的要求須符合各項國家規定，國家對于資質的管理非常嚴格，如《建筑業企業資質管理規定》（住房和城鄉建設部令第22號）和《住房城鄉建設部關于修改〈建筑業企業資質管理規定〉等部門規章的決定》（住房和城鄉建設部令第45號）等都對企業資質管理提出了明確要求，不具備資質的供應商提供的產品及服務存在較大的風險，即便完成了相關工作，建設方/EPC方也極有可能面臨處罰。
3.供應商驗廠
到供應商工廠進行的從原材料入廠到產品出廠全過程的考察，包括企業實際產能、生產設備現狀、廠房情況、人員精神面貌以及EHS管理、倉儲管理、生產工藝管理、生產及檢測設備情況、廢品管理、出廠質檢等，結合大量現場照片，用量化的方式進行分析評比。這項工作的意義在于能夠現場了解企業的真實狀況，有利于把工作落到實處，而不只是停留在口頭和書面。
4.供應商營銷體系
接受供應商調查的一般都是供應商公司本部或者生產部分，但實際上合同另一方未必是公司本部。供應商的銷售體系形式不一，如代理商、分銷商、專營店等。從項目風險管控的角度來看，直接和公司本部簽訂合同比較穩妥。或者說，要和公司本部取得一定的關聯，如和分銷商、代理商、專營店簽訂合同，由公司本部進行擔保等。當然具體情況要具體分析，應以順利完成項目為目標進行靈活處理。
5.供應商業績
此處的業績分為兩種，一種是已完成項目的業績，另一種是在建或者在產的業績。兩種情況有所不同，已完成項目的業績可以了解到企業的實力及擅長的項目類型；而正在進行的項目可以分析出當前企業還有多少的空間為當前項目提供服務。這些雖然看似沒有絕對聯系，但還是可以從不同的數據中讀出不一樣的本質。筆者建議，在情況不明時應進行進一步核實。
6.供應商訴訟情況分析
這部分主要是從問題看本質，不同問題不同分析，體現了企業的誠信等各類風險情況，并可在此部分進行供應商的財務情況復核工作。
（三）供應商調查的輸出文件：供應商調查表
這個階段的工作成果是供應商調查表，該表以量化的方式，按照綜合評定的辦法形成，在總表上會有各個供應商的量化評分。當然僅通過一次或幾次評分就判定一個企業比另一個企業優秀，并不是一種客觀的態度，也難以兼顧所有企業的特點，所以還應該有一個客觀的論述，這個論述要突出表達在當前時點企業的特性，使其便于尋找到最匹配的合作伙伴。同時要加強供應商的動態管理，時刻為滿足項目需求做好準備。
供應商調查是供應商管理非常重要的部分，也是供應商引入的辨識環節，市場上的供應商很多，優選最匹配的合作伙伴是供應商管理的第一個環節，也是最為核心的環節。
二、供應商的合同簽訂（含采購及招標）
供應商的合同簽訂是指從招標開始到合同簽訂整個過程的工作，招標工作是在規定的條件下（招標相關文件也是合同的組成部分）綜合各投標單位的各項能力進行的評比，優選出在技術、經濟方面最適合的合作伙伴。
（一）技術層面
合同是建設方/EPC方與供應商合作的基礎，在法律環境下，通過合同定下規則，敘述合作意向、合作方式，指導履約過程中可預知與不可預知的問題的處理辦法（建議在技術層面可參考FIDIC合同范本）。
（二）管理層面
單體合同描述了合作雙方如何履行合同以共同達到一致的合同目標。在此過程中，強弱勢關系是不斷轉換的，每項業務都必須具體情況具體分析，不可千篇一律。作為建設方/EPC方，要懂工程、合同和法律，并與供應商進行充分的交流溝通，通過合同將供應商納入項目管理體系中。
合同簽訂也是項目大額投資落地的開始，將合同的集群分布在整個施工組織設計中，就構成了整個項目的安全、質量、進度、成本的管理體系，也就是風險管理體系。在這一體系中，合同與合同間必須要良好結合，既不可重疊，也不可有缺漏，故合同的集群管理至關重要，體現了如何將大量合作伙伴集合在一起，有序地組織項目活動，并有效地保護各方的利益和進行風險管控。
綜上所述，合同是供應商管理的重要抓手，良好的合同管理能夠為良好的供應商管理奠定基礎。
三、供應商的生產監督
此處的供應商指的是設備及主要材料的供應商，而并非是施工服務的供應商。合同簽訂后，合同經辦人將供應商聯系方式轉交給質量部門，質量部門負責聯系供應商，并根據中標單位投標文件中的生產計劃與供應商進行溝通，明確落實后的生產計劃并達成一致，據此提出監造計劃。
這項工作具有重要保障性，其意義有四個方面：一是設備及材料的質量監造是質量管理的重要構成部分；二是設備及材料生產與交期的對應情況是進度管理的一個重要構成部分；三是這項工作實現了采購工作的保障職能，降低了財務風險；四是將采購部門和質檢部門工作職責分布在供應商管理工作中，避免工作過分集中于采購部門，并將監造作為付款的前置條件之一，能有效地促進保障工作。
四、供應商現場管理
供應商尤其是提供施工服務的供應商進入現場后，和建設方/EPC方代表會有一段共處時期，雙方需要通過通力合作達成共同的目標，具體應做好四方面工作。
（一）基于管理與尊重的定位
甲乙雙方中，甲方通常具有選擇中標單位、給中標單位付款等權利，往往是更具優勢的一方。但從本質上講，甲乙雙方只是共同工作，要真正做好項目，雙方必須要以互相尊重為基礎，尤其是甲方（建設方/EPC方）要充分考慮到乙方（供應商）的難處，真心幫助其解決問題，而不是始終抱著管理乙方的態度。實踐中，這兩者間必須要做好平衡，取得均衡，這是做好供應商管理工作的前提和基礎。
（二）不可長期待在舒適區，要加強溝通，梳理需求，達成共識
一個項目能否成功，建設方/EPC方要和多個供應商共同攜手工作，而不只是一個或幾個，建設方/EPC方代表最忌長期處在舒適區，只和符合自己脾氣或者性格溫和的人相處，對于不好管理的供應商采用錯誤的方式進行溝通。如果不能深入工作，了解問題的本源，工作中不能達成共識、形成合力，項目失敗的概率就會進一步加大。
（三）甲乙雙方有強弱勢的互換分析及合理的措施保障
雖然甲乙雙方中甲方占有一定的優勢，但這也是階段性的。比如招標階段、預付階段、進度審核及付款階段，甲方往往處于優勢地位，但是項目目標對于甲方的約束使發貨、里程碑節點、調試、資產移交等階段乙方通常更占優勢，所以有經驗的建設方/EPC方應提早做好分析及布局工作，使項目能夠按照計劃有序實施。
（四）客觀審視合作的根本
建設方/EPC方和供應商的不同意見大部分來自利益的分配。首先要依據合同妥善解決爭議，但合同并不能解決一切問題，所以同時也要正視現實。某些合同條款雖然從法務的角度來講沒有問題，但在項目執行過程中卻常存在問題，如固定總價合同、量差、價差、變更、市場、政策等因素均不調整合同總價的這類條款，如果供應商出現虧損，即便拿出合同來一條一條闡述合同內容和協議的重要性，也未必能解決問題，此時就要具體情況具體分析，以達成項目目標為最終目的，從而及時有效地解決問題，敦促供應商按照要求進行工作。
五、供應商后評價
供應商的后評價是指在項目完成后對于項目供應商產品的質量、供應商服務等方面進行的評價，通常工程管理、采購和運維部門提交服務評價，運維和質量部門提交質量評價，技術部門提交技術先進性評價，財務部門提交財務評價，并最終匯總成冊。
供應商的后評價和供應商調查評價共同構成供應商的評價體系，該體系有利于為企業提供清晰明確的結論，為建設方/EPC方提供科學決策依據。
六、結論與展望
以上五項內容構成了建設方/EPC方的供應商管理體系，從審計角度來講，核心問題有兩個，第一個是為什么是這家供應商中標？第二個是為什么是這個價格？供應商體系的健全無疑回答了第一個問題，這一體系對維持建設方/EPC方的企業穩定性尤其重要。
本文以縱向管理思維為基礎闡述了供應商管理的重要性，可用于當前經濟社會的建筑行業管理，但隨著社會的發展，未來整個經濟市場將更趨向于橫向資源集成管理，主要體現在七個層面。
一是政策層面，國家征信體系將逐步完善，對于市場上各平等主體（自然人、組織、單位）的征信評價會更趨客觀、公正、公開。
二是業務層面，對客戶需求的匹配性要求將會更高，將會為具有橫向思維的企業創造更多的機會，也將為客戶提供更完善、綜合性更強的服務。
三是企業定位層面，供應商的合作方屬性將更強，被管理屬性會趨弱。
四是市場信息管理層面，EPC方的資源管理與信息管理的能力需要進一步提高，并作出更深的探索，實現更大的發展（包括客戶資源和供應商/合作方資源）。
五是社會效益層面，創新新形勢下的服務模式有利于對整個社會資源的激活和調動，對于社會發展將具有重大意義。
六是普遍性層面，合作方不應只局限于企業，甚至還要包括個人，要勇于開拓新思路、積極探索新管理模式。
七是專業配置層面，穩定技術領域人員配置，提升市場、商務、經濟、管理、法律等方面人才配置，培養復合型人才。
做好項目管理中的供應商管理工作，必須與項目目標緊密相連，注重理論聯系實際，扎實做好基礎工作，通過持續不懈的努力不斷提升項目建設水平，提升人員綜合素質，提升企業核心競爭力，實現更大的社會效益和經濟和效益。
作者： 周春庭
作者單位：江蘇蘇美達能源控股有限公司
來源：《招標采購管理》
