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二、服務簡介
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三、用戶的帳號、密碼和安全性
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四、服務條款的修改及修訂
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五、用戶隱私制度
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（2）遭受不可抗力事件時，工業爐招標網可中止履行本注冊條款項下的義務直至不可抗力的影響消除為止，并且不因此承擔違約責任；但應盡最大努力克服該事件，減輕其負面影響。
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七、有限責任
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九、用戶管理
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用戶承諾：
1、在工業爐招標網的網頁上發布信息或者利用工業爐招標網的服務時必須符合中國有關法規(部分法規請見附錄)，不得在工業爐招標網的網頁上或者利用工業爐招標網的服務制作、復制、發布、傳播以下信息：
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近年來，金融企業不斷加快采購信息化進程，采購系統建設日益普及，電商化采購步入快車道，不斷助力金融行業實現采購業務轉型和價值提升。在采購信息化過程中，金融同業往往面臨很多共性問題，一定程度上制約了信息化實施效果。本文分享了作者參與多家金融企業采購信息化建設項目的分析和思考，供諸多正在或即將開展信息化工作的同行參考，以避“雷區”。
一、金融企業采購信息化概況
金融企業采購工作起始于21世紀初，以《關于加強國有金融企業集中采購管理的若干規定》（財金〔2001〕209號）為基點，各類金融企業按照或參照文件要求，陸續設立相對獨立或專職的采購部門，建立健全采購管理制度，采購工作在金融企業中日益發揮重要作用。與此同時，隨著采購管理的不斷深化和信息技術的快速發展，越來越多的金融企業采購部門開始重視采購信息化建設。金融企業采購信息化呈現以下幾方面特點：
一是多數金融企業已建或擬建采購系統。根據調查，約6成金融企業已建成采購系統，近2成金融企業已將采購系統建設列入計劃，另有約1成金融企業擬直接采用第三方采購平臺。
二是金融企業采購信息化集中于近幾年。在已建采購系統中，70%在2015年及以后建設，近兩年尤其如火如荼。而且較多早期已建成采購系統的金融機構，如中國建設銀行、中國銀聯股份有限公司（以下簡稱“中國銀聯”）等近年也都在持續進行系統升級和更新。
三是金融企業采購信息化程度分化明顯。少數企業完全處于手工時代，小部分采購系統主要實現了電子審批和記錄，多數系統實現了主要業務流程電子化并具備供應商管理、評審專家管理、統計報表等常用管理功能，更有極少數金融企業已逐步應用云計算、大數據、機器學習、人工智能等先進技術，率先跨入智慧采購時代。
二、常見“雷區”分析
筆者曾與幾十家金融采購同業進行交流，發現各單位在系統建設方面都有獨到的見解和特點，但是也經常遇到或擔憂很多共性問題，如內部相關部門配合不到位，進度一拖再拖；最終系統跟預期效果差距大，完全不是想要的；系統上線了，但是主要問題依然沒解決；流程操作煩瑣，企業內部罵聲一片，推廣不下去等。這些問題的原因是多方面的，歸結起來主要在于以下幾個方面：
（一）系統建設模式該怎么選
系統建設首先涉及投入和可行性評估，這與系統建設模式密切相關。一是一步到位，還是分期建設？二是從需求到開發上線都完全自主建設，還是自主需求分析+外包公司開發，還是主要依靠專業供應商，抑或使用云平臺等第三方系統？三是如果完全自主建設或者自主投入較多，人力是否充足？溝通和協作機制是否順暢？四是如果要依靠專業供應商，是購買市場上成熟的第三方軟件，還是完全定制開發，還是兩者兼有之，以成熟軟件為基礎進行必要的個性化定制？如何找到“靠譜”的供應商？
（二）系統功能該如何取舍
當前采購信息化百家爭鳴，既有初級版的審批和記錄電子化，也有中級版的業務流程電子化，還有升級版的內外部管理貫通（如與內外部系統對接、電子評審、在線會議、移動辦公、數據分析等）；隨著專業論壇交流日益增強，也經常能見識到智能版的電商平臺、智能評標、供應商風險評估、智能履約、智能價格監控、電子合同、智能客服等創新形式。這都讓企業目不暇接，難以抉擇。
（三）項目管理如何開展
系統建設也要依靠“天時、地利、人和”。項目管理機制和管理團隊直接關系到整個系統建設項目能否有效運轉和科學決策，工作銜接與協作是否順暢，需求分析是否全面合理，進度把控是否到位，各類問題能否及時解決等，這也最終決定了系統建設目標能否落地，建設效果能否實現。
三、幾點思考和建議
根據中國銀聯自身采購系統建設及升級迭代情況，并結合近兩年發揮采購業務及技術能力優勢參與的幾家金融同行采購系統建設和推廣經驗，筆者提出幾點信息化建設的思考和建議。
(一) 充分進行調研，借鑒先進經驗
采購系統建設項目啟動前，建議進行充分調研，借鑒金融同業、電商和供應商等的經驗。從近年情況來看，相對領先的幾家金融企業的采購管理理念和采購系統都較為全面，且各有所長；新上線采購系統的金融企業也積累了鮮活的經驗；電商企業有豐富的電子商城一站式采購模式；系統供應商有基礎演示產品和系統建設思路建議，這些都非常值得借鑒。但也要注意盡可能多方全面調研，始終堅持以自我需要為中心，避免只基于某一家的經驗或產品啟動項目，反而走了彎路。
(二) 明晰系統定位，確定建設模式
建議內部進行深入討論，開展自我評估，明確系統目標，確定系統建設模式。
1.前期評估工作應包括的內容
（1）采購部門情況：部門人數、業務能力和可投入系統建設的情況，是否存在亟須推動解決的內部管理問題，企業領導對系統建設的支持力度，采購部門是否具有較高話語權，與相關部門溝通是否順暢（尤其是科技部門、財務部門、辦公系統管理部門、人力資源部門、法律部門、主要需求和請購部門）等。
（2）系統建設目標：基于當前內部情況，研究確定系統建設目標，如是要打造行業領先的采購管理系統，還是主要解決采購流程電子化，或者是要借助系統工具提高管理能力和工作效率等。
（3）項目投入情況：本部門人員、其他部門人員、建設周期、本項目預算、周邊配套系統工作量和預算等。
2.系統建設模式建議
（1）總體規劃，分步實施。系統建設不是一蹴而就的，科學技術也在不斷發展，因此原則上建議采購系統建設要覆蓋3~5年的中長期規劃，總體上分為基礎性功能和拓展性功能兩大部分。建議分期分階段實施，優先建設基礎性、緊迫性功能，逐步豐富拓展性功能。
以中國銀聯為例，采購系統總體業務規劃在2009年明確，后續均在此規劃框架基礎上不斷補充、優化具體功能。
（2）明確自建還是外購。自建或者外購主要涉及需求梳理和開發實施兩個環節。
對于需求梳理環節，采購部門業務能力強、人力充足、系統建設經驗較為豐富且當前采購管理無大問題的，業務需求可由金融企業自主開展。否則建議借助外部專業力量，更好地幫助企業診斷問題、梳理需求、優化管理，并且避免踩到項目管理中各種常見的“雷”。
對于開發實施環節，除非科技部門參與意愿很高且對采購工作有較好了解、開發人力充足，原則上建議聘請熟悉采購領域的專業供應商進行開發，主要原因在于：采購系統通常涉及較為專業的管理邏輯和業務場景，非采購專業人員較難理解，培養一名較為熟練的開發人員至少需要3~6個月時間，且開發過程中需要業務需求人員進行較多的解釋說明、用戶測試等工作，鑒于金融行業自身人力成本很高，項目總體成本投入必然較高，“現學現用”模式的自建開發質量未必能得到很好的保障。
（3）成熟軟件、個性化定制或云系統。金融企業尤其是國有金融企業采購工作遵循國家和財政部《關于印發〈國有金融企業集中采購管理暫行規定〉的通知》（財金〔2018〕9號）相關規定，具有較高的相通性；同時各家金融企業在主營業務、管理理念、業務流程上又有不少差異性。這必然導致只靠成熟軟件是不行的，但不靠成熟軟件完全重新自主開發很難，開發成本也很高，因此“成熟軟件+個性化定制”成為金融企業采購系統建設的大多數選擇。
具體而言，對于企業規模不大、采購人手較少、流程較為簡單的金融企業，建議以合適的成熟軟件為主，輔以少量、必要的內部流程、辦公系統接口等個性化定制，投入少、效果好；對于企業規模大、組織架構層級多、采購人員較多、流程較為復雜、預算較為充裕的金融企業，可以根據自身情況，進行適度的個性化。
此外，對于企業規模特別小、管理機制較為靈活的企業，也可以選用安全有保障的專業云平臺或者第三方軟件，在較少的投入下快速見成效。
（4）供應商和產品選擇分析。金融行業采購系統的供應商主要分為四類：第一類是前期承建政府采購等采購系統建設的科技開發公司，其產品主要基于政府采購；第二類是由招標代理公司團隊組建而來，其團隊和產品在電子招標投標等領域較為專業；第三類是主流電商，以電商平臺采購為主，正在逐步切入整體采購系統領域；第四類是金融企業采購團隊，在做好自身采購業務和采購系統建設的同時，向同業進行業務咨詢和采購系統輸出，熟悉金融采購的管理難點、業務痛點、常見問題和處理方法等，采購系統產品也是自己作為采購人使用的，更強調采購管理者的視角。
這四類供應商各有特點，金融企業可以結合自身業務訴求和供應商響應情況進行綜合評估和選擇。此外，也建議盡可能了解供應商前期服務項目的實施情況和應用效果，對供應商進行更全面地評估，確保項目實施效果與宣傳效果相匹配。
(三) 理順管理機制，組建高效團隊
金融企業采購系統內部用戶涉及面廣，既要解決涉及復雜的管理和業務問題，又會對現有工作流程和工作習慣進行改進調整，必然面臨企業內部相關單位和相關人員的一定程度的阻力。因此，應組建一個高層領導支持、采購部門傾力投入、相關部門銜接順暢、與供應商溝通有效的項目團隊，并建立高效的溝通和決策機制。
一是爭取高層領導支持。采購系統是為管理服務的，系統落地和推廣也離不開高層領導的大力支持，因此必須取得高層領導對采購系統建設工作的認同，盡量邀請高層領導參加項目啟動會、系統上線推廣會等關鍵節點。
二是采購部門要加大領導和骨干投入。系統建設從來不是單一的技術問題，而是復雜的管理問題和業務問題。通過系統建設促進內部管理流程優化和業務能力提升，是系統建設過程中首先要考慮和做好的工作。因此，項目經理建議由資歷較深、業務和協調能力強的骨干擔任；采購相關負責人、各條線業務骨干能夠全心投入，及時討論優化方案，推動公司內部決策。
三是理順企業內部跨部門團隊。金融采購系統建設通常涉及開發管理、辦公系統對接、財務系統對接、人力資源系統對接等工作，相關部門地位較為獨特，根據經驗此類工作往往信息不對稱、協調難度大，建議在項目開展前取得相關部門領導支持，并明確固定對口成員參與。
四是建立高效的內外溝通機制和決策機制。金融企業項目組與供應商之間、項目組內部、企業內部應建立多層級的討論溝通、問題匯報和決策機制，避免問題懸而不決或推翻重來，這將極大影響項目實施進度和效果。
(四) 合理控制需求，功能有舍有得
在創新功能不斷涌現的當下，采購系統需求分析如何堅守系統建設的初心，做好取舍、控制需求，通常應把握以下幾方面原則：
一是按照系統分期建設的總體規劃，考慮內部用戶的系統使用基礎和推廣難度，不求“大而全”和“一步到位”，優先建設基礎性、緊迫性、關聯度高的功能，逐步豐富拓展性、創新性功能。通常采購業務流程和核心管理模塊電子化、集采商城可以視情況同步或分步開展；拓展性管理模塊、電商系統對接、電子招標投標、各種新興智慧采購功能等建議逐步開展，穩步推進。
二是要明確采購系統的專業邊界。建議采購信息系統建設圍繞采購業務核心開展，對于公文審批、人員管理、待辦集成、財務預算及核算等已有相應平臺或系統，采購平臺通過與之系統對接，充分復用現行功能，既利于企業統一管理，也方便用戶使用。此外，由于采購前接預算和事由，后連合同和付款，采購平臺充分融合采購供應鏈信息，可為相關平臺提供信息共享服務。
三是采購系統建設中，系統功能并不是越多越好，用戶操作往往以簡為美，適度為好。如果讓只有兩三個人的采購團隊去使用流程復雜、角色很多的系統，用戶體驗反而不好。因此，不能將我們對于采購管理和采購流程的一切期望全部放到采購需求里，要進行衡量和取舍，否則系統就只是實現流程從線下搬到線上，無法實現增值。如系統要兼顧靈活與合規，強制性控制功能過多，則很容易導致流程不順、時效過長；系統適用于解決規則明確的問題，非要將所有的推諉扯皮問題放到系統需求中也是不現實和不明智的。
(五) 采購系統建設階段建議
結合前期項目經驗和行業優秀實踐，筆者給出的較為理想的采購系統建設建議安排為三個階段：
第一階段是調研分析階段。要充分了解行業信息化進展，了解企業內部采購管理現狀，聽取各方意見和建議，剖析原因，診斷痛點，明確定位，查找差距，提出制度體系、業務流程和系統建設相關的優化方案建議。這是最容易忽視的一個階段。
第二階段是需求設計和系統開發階段。一方面要做好需求規劃設計，梳理采購業務需求，明確采購信息結構及規范、采購業務模板、系統對接和互聯方案等；另一方面要做好常規系統建設所需的技術規劃、開發、測試、上線等工作。
第三階段是系統推廣階段。重點要根據金融企業組織架構和業務特點，制訂適宜的系統推廣策略，組織培訓與試點，由點帶面，分步實施。
總體而言，金融企業采購信息化工作要“排雷”，重點是要關注“管理”的方方面面，并秉承“制度先行、規則優先”的原則，確保采購業務流程、采購制度體系和信息化建設工作同步優化、并行提升。
作者： 姜 紅
作者單位：中國銀聯集中采購管理辦公室
來源：《招標采購管理》
